Hoy quiero hablar sobre la importancia de “descubrir” el talento que tenemos en las organizaciones y que a menudo por diversos motivos, queda escondido y por lo tanto desaprovechado y sin posibilidades de desarrollo.
Cuando me confían un proceso de selección pregunto siempre si han hecho el ejercicio de reflexión sobre la posibilidad de cubrirlo internamente.
No siempre se me contesta de una manera convincente, y es en estos casos, en los que propongo un plan B a dicho proceso de selección.
El Plan B consiste en consensuar con RRHH qué personas podrían acceder al puesto en cuestión. Para ello hay que focalizarse en personas en la misma actividad o área para la que se busca la posición, pero también aquellos otros colaboradores que han demostrado con capacidades y comportamientos la posibilidad de acceder a otras funciones y responsabilidades.
Una vez que tenemos un grupo de “candidatos internos”, el paso siguiente sería el de definir las competencias necesarias para ocupar el puesto, así como las dificultades intrínsecas que conlleva. De esta manera podemos preparar y llevar a cabo entrevistas individualizadas con cada uno de ellos, focalizadas tanto en las habilidades como en las situaciones reales del día a día en el desarrollo del puesto que se quiere cubrir.
En ocasiones nos damos cuenta de que tenemos el perfil adecuado para cubrir la posición, con las ventajas que ello nos supone, ya que al conocimiento de la empresa y la actividad que desarrolla, se une una optimización del periodo de integración a sus nuevas funciones, el coste económico y lo que es más importante, un mensaje muy positivo para las personas que trabajan en la empresa sobre las posibilidades de evolución y el interés de la organización en propiciarlas.
Es habitual también que en muchas empresas para las que colaboro tanto en búsqueda de talento como en la consultoría de políticas de gestión de personas, no se lleve a cabo un ejercicio colegiado anual por parte del CODIR (Comité de Dirección) sobre las personas que ocupan los puestos clave de la organización.
La idea es que, pilotado por Recursos Humanos, los directivos que forman el CODIR puedan debatir en una de sus múltiples reuniones, sobre lo anterior, de forma que podamos tener la opinión no sólo del directivo del área en cuestión sobre una persona concreta, sino una visión transversal sobre:
  • La posible evolución
  • Quién puede sustituir a quién.
  • Qué altos potenciales podemos tener y la forma de tratar su recorrido en la empresa,
  • El timing.
  • Las necesidades.
  • Etc.
Pienso que en una situación donde los productos y servicios que ofrecen las empresas suponen por lo general una diferencia mínima con respecto a los costes que representan, la clave está sobre todo en la buena gestión de sus profesionales, en el trabajo por proyectos, en la participación activa en el día a día, en la confianza y en el saber en cada caso qué es lo que podemos esperar de ellos y sus expectativas en la empresa.
No siempre es así y lo decepcionante y preocupante es que muchas veces dejamos la responsabilidad de todo ello en “managers” que no tienen la capacidad y, sobre todo, la voluntad de llevarlo a cabo.
Mi conclusión es que debemos imperativamente conocer el talento existente en nuestras organizaciones, gestionarlo, fidelizarlo y también desarrollarlo. En todo ese proceso el departamento de Recursos Humanos juega un papel estratégico como especialista, pero también como impulsor de que el máximo órgano de decisión de la empresa (Comité de Dirección) se implique en la gestión y conocimiento de lo que muchas veces llamamos el “mayor activo de las compañías”.
José Luis Ramos es Consultor en políticas y proyectos de Recursos Humanos en GM Integra RRHH.

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