Reclutar al mejor talento es la principal actividad de la gestión de recursos humanos en los procesos de reclutamiento. Al final del proceso lo más probable es que queden dos personas, que estarán muy igualadas en cuanto a su evaluación.

¿Qué criterios debes usar entonces para escoger al idóneo?

1. Realizar un checklist de verificación durante el reclutamiento

Muchas veces damos por supuesto que las dos últimas personas que han quedado al final de la selección de reclutamiento son las mejores y que reúnen todas las cualidades. No obstante, antes de tomar la decisión final, conviene verificar todo el proceso que ha llevado a esas dos personas hasta la fase final.

En la mayoría de las ocasiones, en el embudo de reclutamiento habrán intervenido diferentes departamentos y talento cualificado. Se contará con diversos informes y valoraciones, que comenzarán con su currículum y pasarán por entrevistas, dinámicas de equipo, evaluaciones psicológicas y pruebas de personalidad.

Cualquier fallo en su verificación puede llevar al responsable de la decisión a cometer un error. Por eso, es imprescindible que te asegures de que todos los puntos se han comprobado.

Este sería el checklist que sugerimos verificar siempre en el proceso de reclutamiento:

  • Asegurar que la formación esté respaldada por certificados, títulos o diplomas.
  • Comprobar que el nivel de idiomas requerido es el correcto
  • Cotejar la experiencia expuesta con la vida laboral
  • Comprobar las referencias presentadas
  • Consultar los perfiles y la actividad en las redes sociales

No olvides nunca verificar la autenticidad de los datos y comprobar que, en el desarrollo de las entrevistas, que deberían ser varias, se han empleado recursos orientados a detectar posibles contradicciones.

Desgraciadamente, mentir en una entrevista de trabajo es algo frecuente. Recordemos el caso del CEO de Yahoo, Scott Thomson, que dimitió tras cuatro meses como presidente ejecutivo al descubrirse la falsedad de su titulación.

2. Cotejar las habilidades y capacidades presentadas

Nuestra sugerencia es que la vacante a cubrir esté parametrizada. Esto supone que, dentro de las características que se desean encontrar en la persona que se busca para cubrirla, habrá unas cualidades más relevantes que otras.

En este sentido, es aconsejable utilizar criterios de elección objetivos. De esta forma, has de establecer un baremo de calificación de cada habilidad requerida y su grado de exigibilidad. También se evaluará y establecerá un determinado grado de satisfacción o cumplimiento de las distintas habilidades requeridas por parte de cada persona.

Para ello, puedes emplear tablas de evaluación globales e individuales en las que estructurar los datos relevantes y calificar según el criterio que se tenga establecido. Si se contraponen estas informaciones y se llevan a un gráfico, es fácil apreciar dónde destaca cada persona y dónde tiene sus puntos más débiles.

Se pueden aplicar diferentes fórmulas que permitan realizar consideraciones matemáticas y objetivas sobre el grado de idoneidad de cada profesional, considerando una aptitud global y aquellas más destacables en aspectos determinados. En caso de que una persona presente sus mayores fortalezas en requisitos del desempeño secundarios y otra destaque sobre los principales, esta valoración será prácticamente determinante.

Sin embargo, es frecuente que ambos aspirantes presenten valores globales muy equilibrados. Es aquí donde entrarás en un terreno algo más subjetivo. Tendrás que considerar las cualidades que realmente se buscan como más valoradas en el profesional que se desea para cubrir el puesto.

3. Orientar el talento

No existe un único concepto de talento ni una fórmula matemática para definirlo en el conjunto de las personas que forman parte de las empresas. ¿Cómo encaja cada una de ellas en la estrategia de gestión del talento? Esta es la pregunta más importante de todas. La persona que finalmente se incorpore al equipo es una pieza fundamental en la calidad del puzzle que se quiere construir.

Para decidir con acierto, recomendamos considerar estos tres aspectos fundamentales:

1. La valoración que cada persona hace de la oportunidad y su entusiasmo.

Este es un factor determinante. Los datos objetivo de los que dispones ayudan a extraer muchas conclusiones. Por ejemplo, si en un profesional pesan más las consideraciones económicas o la posibilidad de un desarrollo profesional más amplio.

Sugerimos asimismo usar aspectos más subjetivos, como el grado de implicación durante las entrevistas, qué persona ha demostrado más curiosidad a través de sus preguntas o quién parece haber manifestado más interés en la oportunidad.

2. Evaluar la proyección a largo plazo.

Saber qué desarrollo profesional puede tener cada uno dentro de la organización es fundamental. Se trata de consolidar equipos y retener el talento, ya que se realiza una importante inversión en la cualificación profesional.

Es importante considerar la proyección que cada persona puede y desea tener y si dentro de la empresa hay un horizonte que le permita desarrollarla. Del mismo modo, recomendamos sopesar cualidades como la capacidad de liderazgo o aspectos como la movilidad geográfica.

3. La capacidad de integración en el equipo.

Por último, has de tener en cuenta las aptitudes observadas en cuanto a la capacidad de adaptación a las fórmulas de trabajo establecidas en la empresa. Se trata de detectar los rasgos de la personalidad y las actitudes que sirvan como indicadores de una facilidad de integración con el resto del equipo humano.

Verificar los datos obtenidos de las personas entrevistadas, cotejar la idoneidad de las aptitudes que presentan con las requeridas y evaluar la adecuación a la gestión del talento que busca la compañía son las tres pautas a seguir para decidir finalmente entre dos profesionales que optan a la misma vacante.

Aunque se trate de objetivar al máximo los elementos de decisión, las impresiones siguen teniendo un gran peso en la decisión final. Aspectos como la capacidad de integración, que se ha de poner en referencia al resto de personalidades que integran el equipo, o la competencia, que supone una visión holística, son difíciles de considerar sin una implicación subjetiva en la decisión.

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