Las empresas y quienes en ellas trabajan deben ser cada vez más solucionadores de los problemas de los clientes. El mundo proceloso en el que hoy desarrollan su existencia las empresas es más parecido a un cuerpo humano —orgánico, en ebullición— que a un sistema mecánico. Por eso hace años propuse el paradigma antropomórfico como el más apto para transformar las organizaciones.

Para definir la actitud que directivos y empleados han de adoptar en esta situación, los japoneses emplean el término kaizen: mejora continua. En este punto confluyen la acción directiva y el hábito operativo de la prudencia porque, hoy en día, se precisa una gestión de decisiones más ágil, completa y personalizada que en el pasado. No se desean jefes, sino líderes.

Las personas no comienzan a trabajar cada día deseando aburrirse o fracasar. Es función de los líderes mostrar qué van a ganar con lo que hagan. Deben lo/as directivo/as desplegar pasión por el conocimiento para estimularse y para impulsar a otros. Eso exige entender necesidades, deseos y hasta caprichos de los demás.

La formación que se precisa para el gobierno no es la mera acumulación de axiomas o principios inviolables, sino cómo formar y proporcionar modelos atractivos. Para conseguir knowledge creating companies, empresas generadoras de conocimiento y, por lo tanto, de iniciativa, es imprescindible recrear el mundo de acuerdo con una visión.

Promover la mentalidad de que las cosas pueden ser hechas y dar ejemplo facilita ganarse el respeto de la gente con la que se trabaja. Hay que empeñarse en el to walk the talk para generar un ambiente en el que sea posible:

1. Superar los obstáculos
2. Promover iniciativas
3. Aprovechar el aprendizaje de los errores
4. Realizar una permanente labor de benchmarking
5. Diseñar sistemas que faciliten la comunicación interna
6. Promover medios concretos y eficaces para gestionar conocimiento

Si se dispone del mejor producto o servicio pero no se invierte para planificarlo y equiparlo en modo tal que se atienda satisfactoriamente a la demanda se habrán creado oportunidades de negocio para otro.

¿Cómo tener organizaciones de aprendizaje?

Senge (1992) apuntó la necesidad de diseñar learning organizations, es decir, organizaciones de aprendizaje. Sin embargo, señala el mismo autor que aprender no es tarea sencilla para las organizaciones por:

1. La excesiva obstinación de los individuos con sus propias opiniones
2. La asignación de culpas a personas o sucesos ajenos
3. La hipocresía ante (y de) los directivos
4. La visión a corto plazo
5. El desconocimiento de los procesos que constituyen amenazas
6. El aprendizaje reducido de la asunción de experiencias, con lo que supone de alargamiento de los periodos de formación
7. El mito de que es siempre preciso el pleno acuerdo en la Alta Dirección y de que deben evitarse disensiones

Senge, para superar esos obstáculos, propuso diversas vías:

1. Todos los miembros de la organización han de aprender a superarse a sí mismos, conociéndose y conociendo lo que los demás desean
2. Los paradigmas que se propongan han de ser revisados para abrirse a nuevas ideas
3. Todos cultivarán la misma visión de la organización y de lo que pretende
4. Los diversos grupos de la organización cooperarán entre sí, dialogando para adquirir conocimientos más amplios
5. Han de diseñarse sistemas de pensamiento adecuados que constituyan el fundamento de las organizaciones en aprendizaje al aunar los cuatro desafíos enunciados y elevar el pensamiento por encima de acontecimientos inmediatos.

La prudencia se encuentra en el ámbito de las iniciativas, es el hábito característico de los retos; no de la precaución, de la medianía, de la mediocridad o de la contemporización. Es un principio activo: la quinta esencia de la madurez, el emblema de la libertad. Y, con más motivo, en organizaciones abiertas que han de alcanzar objetivos en medio de sucesivas fases donde lo único común es la incertidumbre.

El mundo en el que se mueven las empresas es paradójico. La celeridad con la que las incongruencias se presentan va en aumento gracias, en buena medida a los medios de comunicación y, sobre todo, a las redes sociales, que han empequeñecido las coordenadas espacio-temporales.

Lógica e incertidumbre se encuentran en toda organización mercantil y son las dos características más propias de la prudencia: navegar entre las aguas de lo axiológicamente indudable y las variaciones permanentes cuando que casi todo puede cambiar.

Morgan (1986) propuso ocho imágenes para entender una empresa:

1. Como máquina
2. Como organismo vivo
3. Como cerebro
4. Como cultura
5. Como sistema político
6. Como prisión física
7. Como sistema en flujo y en transformación
8. Como instrumento de dominio

Cada una de estas metáforas sirve de guía para valorar los diversos aspectos que toda organización tiene, iluminando las posibles causas de la existencia de deficiencias. La prudencia tendrá, en este permanente movimiento de transformación, la crucial función de orientar sobre los caminos que han de seguirse para mantener e incrementar ventajas competitivas, promocionando creatividad e innovación. Considero, como he apuntado, que el paradigma que explica mejor una empresa es precisamente el de un ser vivo inteligente, ansioso de llegar a la madurez.

 

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Javier Fernández Aguado, autor de Liderar en un mundo imperfecto (LID editorial)

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